{"id":7186,"date":"2020-12-09T11:02:39","date_gmt":"2020-12-09T10:02:39","guid":{"rendered":"https:\/\/revistaconsell.com\/como-afrontar-2021-gestionando-la-incertidumbre\/"},"modified":"2020-12-09T11:09:18","modified_gmt":"2020-12-09T10:09:18","slug":"como-afrontar-2021-gestionando-la-incertidumbre","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/revistaconsell.com\/es\/como-afrontar-2021-gestionando-la-incertidumbre\/","title":{"rendered":"\u00bfC\u00f3mo afrontar 2021 gestionando la incertidumbre?"},"content":{"rendered":"\n\n\n\t
\n\n\t\t<\/i><\/span> PDF<\/a>\n\n\t<\/div>\n\n\n\n\n\n\n

Nos enfrentamos a la competitividad interna y del mercado, la digitalizaci\u00f3n como adaptarla a nuestro modelo de negocio y la incertidumbre que cada d\u00eda condiciona m\u00e1s a nuestra actividad profesional. Veamos qu\u00e9 podemos hacer.<\/p>\n\n\n\n

Si tomamos como perspectiva nuestro despacho hace un a\u00f1o y lo comparamos con la situaci\u00f3n actual, pr\u00e1cticamente nadie hubiera imaginado lo que nos est\u00e1 ocurriendo. Cada d\u00eda m\u00e1s elementos y factores externos a nuestras empresas condicionar\u00e1n nuestro futuro y en este sentido hemos de valorar como nosotros, socios, directores o responsables de \u00e1reas de nuestra firma, incluso cualquier profesional de nuestro equipo ha de considerar el futuro profesional.<\/p>\n\n\n\n

Mi primera recomendaci\u00f3n se centra en la gesti\u00f3n del RIESGO tanto de nuestra empresa como de nosotros mismos, y en este sentido es importante que en ambos casos la preparaci\u00f3n t\u00e9cnica es la base para soportar escenarios de incertidumbre. <\/p>\n\n\n\n

Flexibilidad y escalabilidad <\/strong><\/h2>\n\n\n\n

En este momento es importante disponer de empresas y profesionales FLEXIBLES y ESCALABLES a las necesidades del mercado y de nuestros clientes. Esto implica principalmente, en lo profesional, nuestra capacidad de adaptaci\u00f3n a cualquier cambio de nuestras responsabilidades dentro de la empresa, as\u00ed como la flexibilidad frente al cliente si lo tratamos bajo una perspectiva de empresa.<\/p>\n\n\n\n

As\u00ed mismo la escalabilidad se centra en la necesidad de crecer profesionalmente en funci\u00f3n de las exigencias de la empresa, y empresarialmente en funci\u00f3n de lo que el mercado necesita o el cliente demanda.<\/p>\n\n\n\n

Es importante tener en cuenta que la gesti\u00f3n del riesgo tambi\u00e9n implica mirar a nuestro entorno, gestionar correctamente nuestras prioridades, capitalizar si es posible nuestro negocio y sobre todo entender que nada es para siempre y que los entornos y los clientes \u201cfluct\u00faan\u201d cada vez con m\u00e1s actividad.<\/p>\n\n\n\n

En un sentido pr\u00e1ctico y pr\u00f3ximo a la realidad la definici\u00f3n de una estrategia, desarrollo de objetivos y planteamiento de acciones tambi\u00e9n son necesarios en este momento.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

\u201cEs importante trabajar bajo las bases de un modelo honesto, transparente y sobre todo coherente con el entorno\u201d.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

Iniciativas para orientar el trabajo del a\u00f1o pr\u00f3ximo<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Me gustar\u00eda compartir algunas de la iniciativa sobre las cuales considero relevantes orientar nuestro trabajo para el pr\u00f3ximo a\u00f1o bajo una perspectiva de gesti\u00f3n empresarial.<\/p>\n\n\n\n

1.\u00ba Orientaci\u00f3n al margen<\/strong>, por encima de cualquier crecimiento no rentable. En este momento la clave es disponer de un control sobre los m\u00e1rgenes de nuestra actividad. Para desarrollar esta orientaci\u00f3n al margen en calve, definir los porcentajes de referencia que cada una de nuestras l\u00edneas de actividad requieren. Sobre todo, en el \u00e1mbito de la administraci\u00f3n de fincas donde las distintas l\u00edneas de ingresos disponen de estructuras totalmente diversas.<\/p>\n\n\n\n

Es importante tener en cuenta que la gesti\u00f3n del margen no es solo una gesti\u00f3n restrictiva y que afecta a la reducci\u00f3n de costes, sino que tambi\u00e9n se trata de un factor con naturaleza expansiva y que por lo tanto ha de ayudarnos a ver sobre que servicios podemos generar m\u00e1s valor (sobre todo aquel sobre el cual el cliente este dispuesto a pagar m\u00e1s).<\/p>\n\n\n\n

2.\u00ba Crecimiento rentable<\/strong>. Cualquier acci\u00f3n de crecimiento, ha de valorarse muy bien el coste de oportunidad de dicho esfuerzo. Este ejercicio nos permitir\u00e1 regular nuestras decisiones con un criterio econ\u00f3mico. Es preferible regular un crecimiento rentable que crecer disminuyendo nuestro porcentaje acumulado. Posiblemente esto sea lo m\u00e1s complicado, pero a la larga, lo m\u00e1s viable.<\/p>\n\n\n\n

3.\u00ba An\u00e1lisis de nuestra cartera.<\/strong> M\u00e1s que nunca hemos de revisar de forma individualizada la gesti\u00f3n de nuestra cartera de clientes, desde la prestaci\u00f3n del servicio ofrecido, los precios contratados por el cliente, su rentabilidad, las oportunidades o necesidades que se puedan detectar y sobre todo la fijaci\u00f3n de objetivos claros y un plan de actuaci\u00f3n concreto y limitado en el tiempo.<\/p>\n\n\n\n

Sobre este punto es importante valorar la relevancia que tiene en trabajar siempre desde dentro de nuestro despacho hacia el exterior. En ocasiones desarrollamos acciones de crecimiento hacia nuestro mercado potencial, pero no trabajamos nuestra cartera con correcci\u00f3n y es precisamente aqu\u00ed, donde se pierden oportunidades, ingresos, venta cruzada y lo m\u00e1s importante, la capacidad que tienen nuestros clientes de recomendarnos.<\/p>\n\n\n\n

4.\u00ba Iniciar un proceso de diversificaci\u00f3n de servicios<\/strong>: Valorar la aplicaci\u00f3n de servicios de valor para el cliente (upgrading<\/em>), como de servicios complementarios o adaptables al cliente (crossselling<\/em>). El objetivo es, tras el proceso de an\u00e1lisis comentado en el punto tres, establecer un modelo de servicio est\u00e1ndar en el alcance, pero personalizado en las necesidades.<\/p>\n\n\n\n

5.\u00ba Control econ\u00f3mico del despacho<\/strong>: Es importante fijar limites sobre el peso del coste de personal sobre la facturaci\u00f3n, o de los costes de explotaci\u00f3n. En definitiva, hemos de intentar identificar un EBITDA m\u00ednimo de referencia que sea nuestra frontera que nunca deber\u00edamos traspasar. Nuestra apuesta se orienta siempre a rentabilidades superiores al 15 %, entendiendo que en la actualidad un nivel del 10 % podr\u00eda ser \u00f3ptimo temporalmente hasta la normalizaci\u00f3n de la situaci\u00f3n actual. El control econ\u00f3mico del despacho es simplemente, consecuencia de lo que hacemos y por este motivo no solo su gesti\u00f3n, sino tambi\u00e9n el seguimiento peri\u00f3dico es necesario incorporarlo como parte de nuestras actividades directivas.<\/p>\n\n\n\n

6.\u00ba Digitalizaci\u00f3n con sentido<\/strong>: Llevamos a\u00f1os hablando de transformaci\u00f3n digital, pero las firmas profesionales no hemos entendido que este proceso de cambio implica la adaptaci\u00f3n de nuestro modelo de negocio. Si no nos planteamos que queremos hacer a trav\u00e9s de la inversi\u00f3n digital y que objetivos pretenden, nuestros despachos no crecer\u00e1n ni desarrollar\u00e1n cambios visibles. <\/p>\n\n\n\n

Primero hemos de trabajar una digitalizaci\u00f3n que mejore las actividades que el cliente no ve ni valora, y posteriormente, trabajar sobre elementos que permitan mejorar la experiencia de cliente y por tanto la prescripci\u00f3n o recomendaci\u00f3n de los servicios.<\/p>\n\n\n\n

7.\u00ba Comunicaci\u00f3n interna y retenci\u00f3n de profesionales:<\/strong> Una de las asignaturas pendientes en muchos despachos profesionales es la falta de comunicaci\u00f3n interna que genera adem\u00e1s una desvinculaci\u00f3n de los profesionales. Este elemento emocional est\u00e1 generando graves dificultades en la estabilizaci\u00f3n de los despachos.<\/p>\n\n\n\n

8.\u00ba Orientaci\u00f3n a resultados<\/strong>: Es clave la orientaci\u00f3n a resultados del socio y de los profesionales que trabajan en cada despacho. La falta de objetivos cuantitativos y cualitativos, la inexistencia de indicadores de gesti\u00f3n o simplemente la sensaci\u00f3n que el despacho se mantiene puede suponer un grave error si no se empieza a instrumentar un modelo para todo el despacho en la retribuci\u00f3n del equipo, as\u00ed como en la evoluci\u00f3n profesional.<\/p>\n\n\n\n

Conclusiones<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Para finalizar este art\u00edculo es importante trabajar bajo las bases de un modelo honesto, transparente y sobre todo coherente con el entorno. La confianza se genera con unas bases muy sencillas sobre las cuales construir nuestra relaci\u00f3n con el cliente y la prestaci\u00f3n del servicio. No olvidemos nunca el poder de una sonrisa, el resultado de una llamada para ver c\u00f3mo se encuentra un tema de un cliente, o simplemente la atenci\u00f3n a un cliente potencial que en un primer momento nos puede decir que no, pero que nos recordar\u00e1 y posiblemente contactar\u00e1 con nosotros en cualquier momento. <\/p>\n\n\n\n

Las emociones forman parte de nuestro d\u00eda a d\u00eda, y posiblemente sean una de las mejores medicinas tanto para nosotros, como para nuestros clientes.<\/p>\n\n\n\n

\u00a1Un fuerte abrazo y gracias!<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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