{"id":7365,"date":"2021-03-18T17:05:42","date_gmt":"2021-03-18T16:05:42","guid":{"rendered":"https:\/\/revistaconsell.com\/frente-a-retos-importantes-recursos-potentes-estrategia-empresarial-para-emerger-reforzados-de-la-crisis-nace-el-cluster-de-los-servicios-inmobiliarios\/"},"modified":"2021-03-18T17:42:18","modified_gmt":"2021-03-18T16:42:18","slug":"frente-a-retos-importantes-recursos-potentes-estrategia-empresarial-para-emerger-reforzados-de-la-crisis-nace-el-cluster-de-los-servicios-inmobiliarios","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/revistaconsell.com\/es\/frente-a-retos-importantes-recursos-potentes-estrategia-empresarial-para-emerger-reforzados-de-la-crisis-nace-el-cluster-de-los-servicios-inmobiliarios\/","title":{"rendered":"FRENTE A RETOS IMPORTANTES, RECURSOS POTENTES Estrategia empresarial para emerger reforzados de la crisis: nace el Cl\u00faster de los Servicios Inmobiliarios"},"content":{"rendered":"\n\n\n\t
\n\n\t\t<\/i><\/span> PDF<\/a>\n\n\t<\/div>\n\n\n\n\n\n\n

En la vida, cuando las personas nos enfrentamos a cualquier situaci\u00f3n de crisis, no nos queda m\u00e1s remedio que adaptarnos a las nuevas circunstancias: valoramos alternativas, las analizamos y despu\u00e9s tomamos decisiones. En las empresas sucede exactamente lo mismo.<\/p>\n\n\n\n

Actualmente, debido a la COVID-19, nos enfrentamos a la mayor crisis de impacto universal y global. Como en todas las crisis anteriores, tambi\u00e9n ahora y con m\u00e1s motivo, va a producirse una reconfiguraci\u00f3n de los mercados en todos los sectores econ\u00f3micos. Tambi\u00e9n en el de los servicios inmobiliarios.<\/p>\n\n\n\n

Ya visualiz\u00e1bamos, antes de vivir esta pandemia, en un horizonte muy pr\u00f3ximo, la irrupci\u00f3n de diversas revoluciones tecnol\u00f3gicas en nuestro mundo cotidiano: a trav\u00e9s de la implantaci\u00f3n de la comunicaci\u00f3n 5G, se abr\u00eda una autopista de diversos carriles por donde iban a circular la IOT \u2013internet de las cosas\u2013, el Big Data<\/em>, la Inteligencia Artificial, la rob\u00f3tica y la realidad aumentada, por citar algunas relevantes. \u00a1Y todas a la vez!<\/p>\n\n\n\n

Frente a lo que se ha denominado como la 4.\u00aa revoluci\u00f3n industrial, no costaba demasiado imaginar que la irrupci\u00f3n conjunta y simult\u00e1nea de estas tecnolog\u00edas, producir\u00eda un fuerte impacto en los modos y formas de vida de las personas; tambi\u00e9n l\u00f3gicamente con relaci\u00f3n a sus inmuebles. Despu\u00e9s ha venido la COVID-19, con sus repercusiones econ\u00f3micas y per\u00edodos de confinamiento, y constatamos hasta qu\u00e9 punto las necesidades de los clientes con relaci\u00f3n a los inmuebles est\u00e1n evolucionando.<\/p>\n\n\n\n

\u00bfQu\u00e9 respuesta de servicio debe o puede dar la administraci\u00f3n de fincas?<\/h2>\n\n\n\n

Frente a todo esto, a esas nuevas y cambiantes necesidades que las personas experimentamos con relaci\u00f3n al uso de nuestros inmuebles, al ritmo de los cambios que la propia vida o las regulaciones van imponiendo.<\/p>\n\n\n\n

Desde ese doble foco \u2013posicionamiento cliente y oferta de servicios que responde a sus necesidades\u2013 voy a exponer mi an\u00e1lisis y reflexiones.<\/p>\n\n\n\n

A modo de anticipo, avanzo dos propuestas que fundamentan lo que luego razonar\u00e9 como una evoluci\u00f3n del modelo de negocio de la administraci\u00f3n de fincas: por un lado, tecnificar los procesos y, por otro, desarrollar un fuerte posicionamiento marketing, para tener visibilidad en un mercado cada vez m\u00e1s competido.<\/p>\n\n\n\n

Si quieres llegar r\u00e1pido, ve solo; si quieres llegar lejos, ve acompa\u00f1ado<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

En el contexto actual de la pandemia, bien sea por imperativo normativo, o como consecuencia de los cambios en los h\u00e1bitos sociales derivados, los administradores est\u00e1n adaptando sus procesos de gesti\u00f3n: por ejemplo, en todo lo referido a los \u00e1mbitos de comunicaci\u00f3n con su cliente, o la celebraci\u00f3n de las juntas de propietarios, por citar algunos relevantes.<\/p>\n\n\n\n

Adem\u00e1s, hemos pasado por un per\u00edodo donde las oficinas han debido cerrarse, y el contacto f\u00edsico con el cliente se ha alejado considerablemente. A partir de este momento, nuestros \u2018escaparates virtuales\u2019 \u2013web, app<\/em>, redes sociales\u2013 pasan a ser el principal medio de conexi\u00f3n permanente con el cliente actual, y elemento importante de captaci\u00f3n del cliente futuro. <\/p>\n\n\n\n

Recuperar proximidad con el cliente a trav\u00e9s de estos medios digitales, nos permitir\u00e1 conocer mejor sus necesidades. De esta forma, tendremos m\u00e1s posibilidades para satisfacerlas y mantenerlos. Y es que, en un entorno de crisis, el riesgo de perder negocio es inherente.<\/p>\n\n\n\n

En el mundo digital \u2013donde cada vez m\u00e1s vivimos nuestro quehacer diario, desde el trabajo al ocio\u2013, se est\u00e1 haciendo imprescindible mantener viva una presencia corporativa. Nuestros clientes est\u00e1n pasando aceleradamente a satisfacer sus m\u00faltiples necesidades a trav\u00e9s de los canales digitales, en detrimento de los presenciales; de forma que, si no abrimos y lucimos nuestra oficina virtual, el riesgo de quedar fuera del mercado se acentuar\u00e1 r\u00e1pida y progresivamente.<\/p>\n\n\n\n

Por consiguiente, para sacarle brillo a estos escaparates virtuales, no ser\u00e1 suficiente con tenerlos actualizados en forma (atractivos) y fondo (contenidos). Habr\u00e1 que trabajar para que el cliente sienta motivaci\u00f3n en utilizarlos. Esta es la aut\u00e9ntica clave. Y aqu\u00ed es donde se requiere estrategia de marketing para conseguirlo, pero hay que encajarla en nuestro modelo de negocio. <\/p>\n\n\n\n

Propuestas de una nueva estrategia de marketing:<\/h2>\n\n\n\n

Abramos el enfoque: si queremos mantener \u2013como m\u00ednimo\u2013 nuestra posici\u00f3n en el mercado, es necesario diversificar los esfuerzos, por complicado que parezca, porque el futuro inmediato pasa por combinar diferentes l\u00edneas de actuaci\u00f3n empresarial:<\/p>\n\n\n\n

 Puesto que, como insisto, ser\u00e1 decisivo tener la habilidad de trabajar la adaptaci\u00f3n de la oferta de servicios a las nuevas necesidades de los clientes, necesitaremos conocer sus motivaciones \u2013conseguir su feedback<\/em> y valoraci\u00f3n\u2013, y estar muy atentos al ajuste y la calidad de nuestra respuesta a sus solicitudes. En definitiva, prestar atenci\u00f3n a la \u201cexperiencia de cliente\u201d, y redefinirnos (innovar) en base a ella.<\/p>\n\n\n\n

Tambi\u00e9n ser\u00e1 preciso segmentar nuestra oferta de servicio (binomio servicio\/precio), para ajustar el precio y los costes en funci\u00f3n del alcance del servicio a prestar; este es un d\u00e9ficit end\u00e9mico del sector, que ya no puede demorar m\u00e1s su soluci\u00f3n. Por \u00faltimo, reformular la tarificaci\u00f3n de honorarios \u2013seg\u00fan la segmentaci\u00f3n anterior y el an\u00e1lisis de los costes unitarios\u2013 y documentar contractualmente el encargo, acabar\u00e1 por dar coherencia y claridad a nuestra oferta.<\/p>\n\n\n\n

Definir una estrategia de marketing, a escala de cada realidad empresarial, que posibilite fidelizar a nuestros clientes y optar a que conf\u00eden en nosotros cuando precisen cualquier servicio de naturaleza inmobiliaria. Como suelo citar, convertir a los propietarios de las comunidades gestionadas en clientes, es una tarea productiva a medio y largo plazo.<\/p>\n\n\n\n

 Realizar la continua adaptaci\u00f3n interna de los procedimientos de trabajo, como consecuencia de nuestra tambi\u00e9n continua evoluci\u00f3n en los servicios. La orientaci\u00f3n de esa adaptaci\u00f3n es la imprescindible transformaci\u00f3n digital.<\/p>\n\n\n\n

Como en todas las crisis anteriores, tambi\u00e9n ahora y con m\u00e1s motivo, va a producirse una reconfiguraci\u00f3n de los mercados en todos los sectores econ\u00f3micos. Tambi\u00e9n en el de los servicios inmobiliarios.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

 Detr\u00e1s, sustentando cada una de las cuatro l\u00edneas anteriores, estar\u00e1 el trabajo continuado con nuestros equipos humanos. Aprender a liderar \u2013especialmente sin contacto presencial, acompa\u00f1ar, mentorizar, motivar e involucrar las energ\u00edas de cada uno de nuestros colaboradores en este proceso de evoluci\u00f3n de nuestras empresas, es el m\u00e1s necesario, importante y m\u00e1s delicado ejercicio que debemos llevar a cabo.<\/p>\n\n\n\n

Soy consciente de que estas propuestas estrat\u00e9gicas que, a mi modo de ver, deber\u00edan conformar una transformaci\u00f3n significativa del modelo de negocio, pueden ser mayoritariamente percibidas por el colectivo de profesionales de la administraci\u00f3n de fincas, por complejo, como un horizonte lejano. Como siempre, se emprende dando el primer paso.<\/p>\n\n\n\n

A pesar del d\u00e9ficit estructural en lo que a informaci\u00f3n sectorial se refiere \u2013carecemos todav\u00eda hoy de estudios que radiograf\u00eden la situaci\u00f3n de la administraci\u00f3n de fincas\u2013, constatamos que estamos frente a una realidad muy atomizada y compuesta por micro-micro-pymes: se dice que alrededor del 50% de los despachos de AAFF no superan las 4 personas, contando con el propio\/a administrador\/a. Y, si nos fijamos en la cifra de negocios, son muy pocos los que superan el mill\u00f3n de euros de facturaci\u00f3n anual.<\/p>\n\n\n\n

A partir de ah\u00ed, es una realidad palpable que estos despachos \u2013no los podemos llamar propiamente empresas\u2013 viven generalmente maniatados por una gesti\u00f3n diaria que les impide evolucionar en la l\u00ednea de lo que estoy proponiendo. Y aqu\u00ed surge el conflicto; pues, ante el sentimiento de necesidad de transformaci\u00f3n, topamos con una gran dificultad para abordarla: se carece de medios y recursos, como s\u00edntesis \u00faltima de diversos tipos de carencias.<\/p>\n\n\n\n

Cuando los retos son grandes y las fuerzas limitadas, surge la posibilidad de aglutinar esfuerzos y energ\u00edas; sumarse con otros\/as con los que avanzar colectivamente. Como dice el proverbio africano, \u201csi quieres llegar lejos, ve acompa\u00f1ado\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Con esta motivaci\u00f3n, fruto del an\u00e1lisis que sint\u00e9ticamente desarrollo en este art\u00edculo, hemos promovido la creaci\u00f3n del Cl\u00faster<\/em> de Servicios Inmobiliarios, juntamente con N\u00faria Alemany e Ignacio Feliu, con la intenci\u00f3n de ofrecer al sector un instrumento que posibilite integrar la fuerza y los \u00e1nimos necesarios para emprender acompa\u00f1ados este camino de transformaci\u00f3n, y explorar e idear nuevas configuraciones de modelos de negocio para los servicios inmobiliarios.<\/p>\n\n\n\n

\u00bfCu\u00e1l ha sido nuestra propuesta de valor? <\/h2>\n\n\n\n

La hemos definido as\u00ed: el cl\u00faster<\/em> es el instrumento transversal y cooperativo a trav\u00e9s del cual se promueve la ideaci\u00f3n, la innovaci\u00f3n y la implementaci\u00f3n, a disposici\u00f3n de las empresas que conforman la cadena de valor de los servicios inmobiliarios, junto con las que participan en el ecosistema, para que pueda evolucionar su oferta de servicios y modelo de negocio, con la finalidad de satisfacer las necesidades \u2013nuevas y cambiantes\u2013 de las personas, en el uso de los inmuebles, sea para vivir, producir o trabajar.<\/p>\n\n\n\n

Dado que esta iniciativa nace de forma privada, se constituy\u00f3 un grupo impulsor de empresas de la \u201cindustria inmobiliaria\u201d, alineadas con esta propuesta de valor, para ponerla en operaci\u00f3n. Estas empresas contribuir\u00e1n a definir el futuro deseado en el que queremos estar y la estrategia para colocar ese futuro en la agenda del presente.<\/p>\n\n\n\n

Entendemos como \u201cindustria inmobiliaria\u201d la que se relaciona con la cadena de valor, la cual definimos como el segmento de actividad que se inicia en la promoci\u00f3n y acaba en la administraci\u00f3n\/gesti\u00f3n de los inmuebles, pasando por el mantenimiento y la intermediaci\u00f3n, entre otros. Alrededor de esta cadena de valor, operan empresas de sectores diversos, como promotores, constructores, portales inmobiliarios, suministros, ascensores y movilidad, seguros, servicios de mantenimiento y limpieza, reformas, herramientas de gesti\u00f3n, comunicaci\u00f3n, conectividad, seguridad, inm\u00f3tica, etc. Estos sectores forman parte del ecosistema empresarial del cl\u00faster<\/em>. En aras del beneficio com\u00fan, el cl\u00faster<\/em> propone un modelo de \u201ccoopetencia\u201d.<\/p>\n\n\n\n

El cl\u00faster<\/em> nace y se ofrece como un veh\u00edculo de cooperaci\u00f3n, a disposici\u00f3n de estas entidades, para que puedan desarrollar y canalizar iniciativas conjuntas<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

La iniciativa, por sus objetivos, no pretende competir con asociaciones profesionales, empresariales, universidades, centros de conocimiento, c\u00e1maras e instituciones p\u00fablicas. Al contrario, el cl\u00faster<\/em> nace y se ofrece como un veh\u00edculo de cooperaci\u00f3n, a disposici\u00f3n de estas entidades, para que puedan desarrollar y canalizar iniciativas conjuntas, caminando juntos y aportando m\u00e1s valor al prop\u00f3sito y objetivos de transformaci\u00f3n, los cuales requieren motivaci\u00f3n, esfuerzos y recursos cada vez m\u00e1s importantes. La inspiraci\u00f3n inicial es, precisamente, el trabajar la colaboraci\u00f3n p\u00fablica\u2013privada en la generaci\u00f3n de \u201cvalor compartido\u201d (Michael Porter). De ah\u00ed el \u201cmodelo de negocio\u201d que hemos elegido: el cl\u00faster<\/em>.<\/p>\n\n\n\n

Un nuevo modelo de negocio: el cl\u00faster<\/em><\/h2>\n\n\n\n

La puesta en marcha del cl\u00faster<\/em> est\u00e1 siendo conducida, como l\u00edder de proyecto, por la consultora especializada Cl\u00faster Development, que cuenta con dilatada experiencia en la formaci\u00f3n de cl\u00fasteres.<\/em><\/p>\n\n\n\n

La asociaci\u00f3n sin \u00e1nimo de lucro que da vida al Cl\u00faster<\/em> de los Servicios Inmobiliarios se ha fundado gracias al empuje de diez empresarios que apuestan decididamente por impulsar la iniciativa. Uno de los elementos que caracterizan el cl\u00faster<\/em> es el hecho de integrar en este grupo inicial, no s\u00f3lo empresas de servicios inmobiliarios \u2013cuatro\u2013, sino tambi\u00e9n del ecosistema que opera a su alrededor \u2013seis\u2013. Ocho empresas operan desde Barcelona y dos desde Madrid. Tres realizan su actividad en el territorio estatal, mientras que las siete restantes operan en el mercado de Barcelona y catal\u00e1n.<\/p>\n\n\n\n

El inicio de las actividades del cl\u00faster<\/em> consiste en la realizaci\u00f3n del plan estrat\u00e9gico, el objetivo del cual es reforzar la competitividad de las empresas que forman parte de la cadena de valor de los servicios inmobiliarios en Catalunya, realizando un mapa estrat\u00e9gico de los \u201cservicers del edificio<\/em>\u201d, definiendo una visi\u00f3n de futuro y un plan de acciones conjunto con el sector, con una din\u00e1mica p\u00fablico-privada para ejecutarlo a largo plazo.<\/p>\n\n\n\n

Termino agradeciendo al Colegio la oportunidad que me ha brindado para informar de la creaci\u00f3n del cl\u00faster<\/em> al colectivo de los administradores de fincas, que constituye el epicentro a partir del cual se ha motivado el proyecto, con la expectativa de poder ofrecer un resultado que contribuya a mejorar su vida profesional y empresarial.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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